文旅地产的开发困局浅析（一）
自2014年特色小镇、田园综合体等文旅产品在我国市场出现并逐渐大行其道，文旅项目的投资规模呈现逐年大幅增加的态势，文旅项目数量快速增长，百强房企里已有六成进入文旅行业，一时文旅概念热火朝天。纵观这几年的文旅地产，虽然投资和项目的数量和规模增长的很快，但真正叫好叫座的优质项目却很少，能够充分注重孩子游乐和成长需求的项目就更少了，究其原因有几点：
初心相左
大多数地产企业进入文旅行业的初衷是获取土地储备，城市的土地日益成为稀缺资源，随着一二线城市可供出让用地的减少和竞争的加剧，获取优质土地的难度越来越大。2014年以后，一方面随着国家重视内需、发展旅游产业的政策纷纷出台，文旅产业成为风口，一方面是随着城市化发展到一定阶段和房地产调控的力度加大，开发企业发现传统的土地获取方式存在难度大、成本高等问题，而借助文旅项目勾地，进入文旅产业的目的是土地储备，一切都是服务于这个核心目的，企业的经营目标、运营体系、资源配置等必然围绕地产的开发和销售，文旅开发居于从属地位，这就给后续文旅项目的开发和运营带来了一系列隐患。
其实产业做得好对地产是有溢价支撑的，这一点只要看上海迪士尼周边地价和房价的变化就知道了，很多房企虽然明白这个道理，但有些是不愿意在产业上持续投入，有些是真的不知道产业应该怎么做，先把地拿到手再说。这两种情况都会导致项目难以达到政府预期。
有悖产业规律
文旅与地产相比最大的差别就是行业规律的差异，房产开发的本质是做产品，然后尽快把它卖掉；文旅开发的本质是做服务，通过长期经营提升其价值；虽然商业地产和工业地产也着眼于产业的长线培育，但在复杂度上远比不上文旅地产。
把搞地产开发的和做文旅业务的团队混在一起，很难做起来，因为他们的语言逻辑、思维逻辑、支撑体系都不一样。之所以开发企业转型文旅不成功，本质原因是传统开发业务和文旅业务的产业逻辑、成功要素、人才要求等均存在巨大的差异，传统开发业务成功的企业往往把原有业务成功的经验、模式、人员照搬到新业务中，导致文旅项目先天就存在问题。
成功靠的是能力和运气，而持续成功往往跟运气无关，而是要有很强迁移能力和适应能力，需要有适应新产业环境的思维和团队，光靠钱砸是做不出好项目的。
开发复杂度
文旅地产的复杂度远高于住宅开发及商业、工业地产项目，原因有几个：一、文旅地产往往涉及文化、旅游、农业、养老、医疗、商业等多个产业类型，项目是多产业、多业态高度复合，开发难度高；二、大型文旅地产的开发选址往往在远郊或偏远地区，项目依山傍水，涉及山水林田湖草多种土地类型，每一种资源类型就意味着一个审批部门和相关的部门法规，自然资源越好就意味着开发限制越多，开发难度越大；企业往往只关注了资源的优劣，往往忽视了越好的资源其开发的难度是按指数增长的。三、文旅项目往往位于基础设施成熟度不高的区域，缺乏各种上位规划的支撑，前期需要花大量精力进行区域规划、指标落实、土地报批、市政建设等土地一级开发内容，很多审批权限不在地方政府，再加上政府往往没有足够的财力去做基础设施，往往会将一部分成本转嫁给企业，按传统开发业务制定的开发计划根本执行不下去。四、传统开发业务追求高周转，产品标准化程度越来越高；而文旅项目的差异化是项目成功的前提之一。做好差异化比做好标准化难度要大得多，对操盘团队的要求远高于传统开发项目。
文旅项目之所以是最复杂的产业项目，是因为既要重视项目内部资源，也要关注外部资源，既要关注地产客源又要研究文旅客源，既要关注土地等硬性资源，也要关注气候、人文等软性资源，既要关注区域历史渊源，又要考虑未来发展；所以需要的是综合性的人才和团队，尤其是在前期阶段，更需要能文能武的全才。
缺乏成功要素
文旅项目开发的成功要素是特色化和个性化。成功的文旅项目无不在前期阶段付出大量时间和精力进行项目定位和产业策划，先慢才能快。国内做乐园最成功的广东长隆花了十年时间进行动物繁育，近几年才涉及地产开发。
文旅项目的前期需要投入大量精力、时间和资金在项目定位、产品策划、体系建立上，一个以高周转为核心的企业很难意识到这一点，即使意识到也很难做到；这就好比让百米跑冠军去跑马拉松，重视效率往往难以兼顾差异化。
还有就是文旅产业的核心是客户体验，客户体验是依靠项目的服务体系和每个员工来保障的，服务具有无形性、同步性、异质性等特点，只有满意度高的员工才能给游客带来好的服务体验；好的文旅项目往往在文化、服务、流程等软性要素方面给予高度重视；而房企往往犯了重硬件轻软件的错误，硬件上大投入，在人员及文化上不愿意投入，这也是房企在文旅项目上频频交学费的原因。
管理体系滞后
经过多年发展，国内做的比较成功的地产开发企业都形成了一套自身的管理体系，比如计划管理、成本控制、绩效管理；而这些企业在做文旅项目开发时，依然照搬原有项目的开发和管控模式，这种以快周转、标准化产品为核心的管理体系与文旅开发是格格不入的。比如大型文旅项目往往要介入一级开发业务，土地挂牌前的各项工作很多是地方政府都难以控制的，如何上线考核，如何控制计划节点；再比如拈花湾为实现最好的苔藓种植效果，花费半年时间寻遍东南亚才找到合适的品种和技师，传统开发业务的计划管理以及成本控制如何进行；另外文旅项目的成功是通过客户体验来实现的，对这种主观的、变化的的因素如何进行评估和考量，如此等等问题，传统开发企业会面临一系列问题。
专业人才匮乏
文旅项目的核心是前期项目定位和后期项目运营。快周转和销售模式培养出来的传统人才很难有“慢才能快、慢才能好、慢才能省”的思维。文旅开发团队不但需要多职能的复合型人才，更需要多产业的复合型人才。
运营人才的重要性在于文旅项目的价值是靠运营体现的，这里的运营并非指房地产开发所指的计划运营，而是指酒店、乐园、田园综合体等文旅项目的经营；文旅项目运营的好对住宅销售具有强大的支撑作用，同时能够带来稳定的现金流和良好的品牌声誉，这对于今后项目拓展具有极大的促进作用。运营人才在项目前期就要介入，给项目研判、策划、规划提供专业意见，避免建设项目在使用上出现各种问题。
做文旅项目要具备三个要素：有钱、有闲、有品；有钱用盈余资金进行投资，不追求短期回报；有闲所以愿意投入精力在产品打造，不追求短平快；有品所以追求高于通常的标准。经典是由激情和时间创造的，忘记利润才能创造利润。
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